Núcleo de gestão (de) doente(s) no SESARAM

Moderação quarta-feira, maio 06, 2026 0

á lideranças que inspiram, outras que orientam e depois existem aquelas que, mais do que liderar, se limitam a ocupar o espaço — servindo, essencialmente, como exemplo do que uma liderança não deve ser. Existe uma figura vinda das bandas do Porto Moniz, “onde a Ribeira tem uma janela”, cuja aparência discreta contrasta com um impacto interno profundamente negativo.

No caso em apreço, estamos perante um perfil que revela uma acentuada dificuldade em distinguir autoridade de autoritarismo e liderança de imposição. O exercício de funções é marcado por uma lógica unilateral, frequentemente traduzida em orientações do tipo “dou a ordem e cumpre-se”, onde o diálogo é dispensável, o contraditório é desincentivado e a participação da equipa assume um papel meramente simbólico.

O padrão é consistente e facilmente reconhecível, pautado por um discurso centrado no “eu” — “eu fiz”, “eu decidi”, “eu sei”, “eu mando” — relegando o colectivo para um plano secundário. A equipa existe, mas só os "amigos" participam. A liderança transforma-se, assim, num exercício individual, mais próximo de um palco do que de um verdadeiro espaço de coordenação e construção conjunta.

Paralelamente, a invocação recorrente de instâncias superiores, como o Conselho de Administração do SESARAM, surge não como instrumento de esclarecimento, mas como mecanismo de pressão. Quando a fundamentação escasseia, recorre-se à hierarquia (Conselho de Administração) como argumento final, criando um ambiente onde questionar se torna desconfortável e, por vezes, indesejado.

Este modelo não se esgota na figura principal. É replicado e amplificado por uma chefia intermédia que, longe de introduzir equilíbrio, atua como uma extensão directa deste estilo, assegurando a sua continuidade e reforçando um ambiente já marcado pela tensão e pela ausência de confiança.

O impacto interno é significativo. O ambiente de trabalho oscila entre o desconforto e o desgaste, com episódios de exposição e desvalorização pública de colaboradores, decisões pouco transparentes e bastante precipitadas, e uma percepção generalizada de ausência de critérios claros. O mérito nem sempre parece ser o factor determinante. A proximidade, a amizade e a conveniência assumem, com frequência, um papel decisivo.

A gestão de funções e responsabilidades evidencia igualmente fragilidades. Verifica-se constantemente a atribuição de tarefas desalinhadas com as categorias profissionais, nomeadamente a delegação de funções a colaboradores sem o enquadramento (e habilitação) adequado, ao mesmo tempo que profissionais experientes vêem o seu papel progressivamente desvalorizado. Este cenário contribui para a indefinição de responsabilidades, para a desorganização interna e para um sentimento de injustiça organizacional.

Do ponto de vista comportamental, emergem traços de acentuado egocentrismo e necessidade de validação, acompanhados de uma postura de superioridade pouco compatível com a exigência de funções de liderança. A crítica é mal recebida, o escrutínio é evitado e a autocrítica revela-se limitada. Acresce uma dificuldade evidente em manter relações institucionais equilibradas, incluindo interacções desnecessariamente conflituosas com profissionais de outras carreiras e de vários serviços.

A comunicação, revela-se muitas vezes pouco clara, contribuindo para o desalinhamento das equipas e para a ineficiência dos processos. Orientações vagas e precipitadas, alterações constantes e ausência de coerência estratégica transformam o funcionamento deste núcleo essencial ao utente, num exercício de adaptação permanente, mais próximo da improvisação do que de uma gestão estruturada.

A este quadro soma-se uma característica particularmente marcante, a capacidade de adaptação ao contexto, não no sentido positivo da flexibilidade estratégica, mas numa lógica de conveniência. Trata-se de uma postura camaleónica, “conforme a música, assim a dança”, onde o posicionamento, o discurso e até as convicções aparentes se moldam em função do interlocutor, do ambiente ou da oportunidade. Esta volatilidade fragiliza a confiança e levanta dúvidas quanto à consistência e autenticidade da liderança exercida.

Curiosamente, em contexto externo, nomeadamente nas redes sociais ou em ambientes públicos, a imagem projectada contrasta de forma significativa com a realidade interna. Aí surge uma versão ponderada, inspiradora e alinhada com os princípios da boa liderança, um registo cuidado que não encontra correspondência no quotidiano organizacional. O desfasamento é tal que sugere quase a coexistência de duas narrativas distintas - uma para consumo externo, outra para a gestão interna.

Por fim, importa referir que este padrão de actuação não se limita ao plano organizacional. A volatilidade de posicionamento estende-se, inclusivamente, ao domínio político, onde se observa uma orientação mais assente em conveniências circunstanciais do que em princípios consistentes, reforçando a percepção de um percurso guiado por interesses próprios.

O resultado global é um núcleo fragilizado, marcado por desmotivação, desgaste e silêncio organizacional, não por concordância, mas por prudência. Resultando, temos profissionais competentes que veem-se progressivamente afastados das suas funções e esse impacto estende-se ao serviço prestado ao utente, com desorganização, falhas operacionais e a perda de qualidade de uma prestação de serviço público por quem dele depende.

No fundo, mais do que uma questão de estilo de liderança, trata-se de um problema de coerência, de equidade e de responsabilidade. E quando estes pilares falham, não falha apenas uma liderança, compromete-se toda a estrutura que dela depende.

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